Itseohjautuvien tiimien verkosto

Esimerkkejä itseohjautuvuudesta ja autonomisista tiimeistä tunnetaan vain rajallinen määrä. Brasilialainen Terra Viva on tuntemattomampi tapaus.

Esimerkki
Brasilialainen São Paulon alueella toimiva Terra Viva on perustettu 1959 ja se viljelee kukkia ja kasvattaa perunaa, soijaa ja appelsiinia. Kun työntekijämäärä kasvoi1980-luvun lopulla kasvoi lähes 1000 henkeen, perheyrityksen johto totesi, että heillä eivät riitä voimat hallitsemaan kokonaisuutta enää hierarkian vaatiman kontrollin avulla.

Mutta mitkä ovat hierarkian vaihtoehdot? Yrityksen johto vieraili demokratiaa käyttävissä yrityksissä, mutta siinä oli ongelma: jos äänestystulos on niukasti yhden ehdotuksen puolesta, hävinnyt osapuoli joutuu tyytymään mielestään toimimattomaan ratkaisuun, ja heidän työmotivaationsa laskee.

Sosiokratia, joka pohjautuu konsensukseen, vaikutti lupaavammalta. Siinäkin vaihtoehdoista äänestetään, mutta enemmistöpäätös ei riitä. Tavoitteena on parantaa voittanutta ehdotusta askel askeleelta, kunnes löytyy malli, jonka kaikki voivat hyväksyä.

Sosiokratian rinnalle Terra Viva otti käyttöön autonomisten tiimien rakenteen. Esimiesvetoisista työyksiköistä tehtiin Toyotan mallin mukaisia BMU-tiimejä (Basic Management Unit), jotka määrittelevät itse työprosessinsa. Niiden tuli neuvotella tavoitteet johdon kanssa, kuvata työtehtävänsä ja huolehtia vastuullaan olevista kasveista koko kasvukauden ajan.

Kolme yllätystä

Muutosprosessin aikana esiin nousi kolme yllätystä. Ensinnäkin kaikkien hämmästykseksi ensimmäiset kuvaukset valmistuivat jo muutaman viikon sisällä – eivät kuukausien jälkeen, kuten oli oletettu.

Toinen yllätys oli, että muutoksen suurin vaikeus olivat johtajat. Heillä oli vaikeuksia luopua vallastaan ja heitä pelotti antaa vastuu BMU’ille. ”Johtajilla ei ollut käsitystä, mitä he sitten tekisivät!” toimitusjohtaja Frans Schoenmakerin sanoo. Terra Vivan ratkaisu oli aloittaa keskustelut johtajien kanssa ja kehittää heille uudet työnkuvat.

Kolmas yllätys oli työtehon nousu työprosessien kehittämisen tuloksena. Kun työntekijät tuntevat työprosessin parhaiten, he ovat parhaita sitä myös kehittämään.

Tiimien verkosto

Terra Viva on esimerkki siitä, että itseohjautuvuus ymmärretään osin rajoittuneesti, jos sen ajatellaan koskevan yksilöä ja hänen itsensä johtamisen taitojaan. Terra Vivassa ytimessä on tiimi ja sen suhteet muuhun työyhteisöön. Samalla koko organisaation toimintatapoja pitää pohtia, sillä jos rakenne tai johtamisjärjestelmä ylläpitävät perinteistä johtamisen mallia, on muutos vaikeaa. Siksi yhteisöohjautuvuuden toteutuminen vaatii koko henkilöstön osallistumista.

Terra Vivan muutos lähti liikkeelle, kun työntekijöiltä kysyttiin, miten he asiat tekisivät. Vastuuta on helpompi ottaa, kun voi vaikuttaa työnsä perusteisiin ja ymmärtää kokonaisuuden. Käytännössä tiimin saatavilla pitää olla sen toimintaan liittyvien mittarien tiedot, kuten toimialan vertailutiedot, tuotteiden myyntiin ja jakeluun liittyvät tiedot jne. Koska tiimi tuntee työprosessinsa parhaiten, myös työtehtävien jakaminen on tiimin vastuulla.

Ihmiskuvan merkitys

Terra Vivalla suurin tekijä muutoksessa oli luottamus työntekijöihin. Perinteinen johtamisen uskomukset ovat itse itseään toteuttava negatiivinen ennustus: jos ihmistä kontrolloi ja kohtelee lähtökohtaisesti kuin pahantekijää, hän alkaa käyttäytyä epäluotettavammin, toteaa historioitsija Rutger Bregman kirjassaan Hyvän historia (2020). Muutoksen tekijöillä on tässä suuren vastuun paikka: missä määrin saataisi kehitettyä ihmisuskoisempaa työyhteisöä, rakenteita myöten?

Yhteenveto
Jos olette organisaatiossanne sitä mieltä, että teillä on osaavia ja luotettavia tekijöitä, milloin se alkaa näkymään organisaatiomallissanne, rakenteissa ja johtamistavoissa?
Perttu Salovaara

Kirjallisuus:
Bregman, R. (2020). Hyvän historia – ihmiskunta uudessa valossa. Atena kustannus.
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
Salovaara, P. (2020). Johtopäätös. Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen. Helsinki: Teos.